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人力资源管理”复习笔记（一）


　　第一章 人力资源管理的相关问题

　　第一节 工作与就业

　　一、工作的性质

　　（一）员工激励

　　1、激励的含义：通过了解员工需求，创造出需要的条件，激发员工积极性，为实现组织目标采取特定行为的过程。

　　2、激励的基本理论概述：

　　（1）经济人的假设

　　（2）社会人的假设

　　（3）自我实现人的假设

　　（4）复杂人的假设

　　（5）马斯洛的“需求层次理论”：生理需求，安全需求，社交需求，尊重需求，自我实现需求

　　（6）赫茨伯格的“双因素理论”：

　　满意的对立面是没有满意；不满意的对立面是没有不满意，所以刺激人类行动的因素只有两种即保健因素和激励因素。

　　问题：如何分清楚两因素？

　　以上的激励理论为内容为中心的激励理论，还有过程型激励理论如：强化理论，公平理论，激励力理论。

　　（二）员工需求

　　三个心理调查：

　　1、英国员工调查：DP2，请用激励理论做出解释？

　　2、彩票问题调查：DP3，你中了彩票还愿意继续原来的工作吗？

　　3、心理契约：在雇主与员工之间存在的

　　不成文的合约或假设：如员工应受到公平对待；员工期望获得工作的保障和稳定性；员工期望雇主重视他们的经历和成就等。调查结果显示这种契约在当今不复存在了！

　　（三）企业人力资源问题的分析框架：PEST分析（外部环境分析模型）

　　1、P：政治、法律环境

　　2、E：经济环境

　　3、S：社会文化环境

　　4、T：技术环境

　　PEST分析工具的作用：

　　1、帮助人们系统地认识外部环境。

　　2、辩识出关键的影响因素。

　　3、寻找出影响企业发展的长期推动力

　　4、有助于预测和评估未来

　　二、灵活性与适应性、个体和组织

　　（一）就业情况的变化

　　1、就业部门的变化：从正规的制造业和公共部门向非正规和小型的服务业转化

　　2、就业时间类型的变化：由全职就业向兼职和临时性工作转化。

　　3、就业性别的变化：女性劳动力的增加

　　4、失业状况：失业率居高不下，社会面临老龄化问题。

　　5、劳资关系的变化：劳资关系趋于缓和，罢工次数大幅度下降。

　　（二）灵活性企业（柔性企业）

　　提出人：美国阿特金森和汉迪（三叶草组织）

　　含义：员工存在多样性和变化性，且员工和企业具有学习性。

　　劳动力市场的分类：主要市场，次要市场，内部市场和外部市场。

　　1、灵活性企业的纵向多样化和横向多样化：

　　（1）灵活性组织员工的分类：核心员工和外围员工

　　核心员工的要求：长期契约和技术关键图解DP10

　　（2）纵向多样化：能从事比原来工作更高或更低技术水平任务的员工，工作内容没有扩大。

　　（3）横向多样化：在同一技术水平上承担更大范围和内容的工作的员工。

　　2、外围员工：

　　（1）第一线外围小组：来自组织内部劳动力市场，但技术层次较低的员工。

　　（2）第二线外围小组：非组织内部劳动力，辅助性的合同工。

　　（3）企业外部员工：其他雇主雇佣的人员和自雇佣者

　　企业劳动力市场细分图：DP11技术标准和合约标准空间细分

　　（三）灵活性企业讨论—对灵活性企业的怀疑：

　　1、术语和概念上的分歧

　　2、灵活性企业普遍性的怀疑

　　3、灵活性企业存在趋势预测

　　（四）对灵活性企业的评价方法：成本和收益分析

　　第二节 影响人力资源管理的因素

　　一、影响人力资源管理的因素

　　（一）外部环境因素：利用PEST模型进行分析

　　（二）内部因素：

　　1、企业管理的劳动力市场因素

　　（1）内部劳动力市场：企业现有的员工队伍，当企业发生岗位空缺，他们可以

　　及时补充人员空缺。

　　（2）外部劳动力市场：指企业外部所有积极寻找工作的人。

　　（3）劳动力环境变化，导致的全职人员的下降，非标准就业人数的增加。

　　（4）非标准工作本身的吸引力

　　（5）劳动力市场普遍技能不足的影响：员工的基本技能要求DP15

　　（三）内部培训影响

　　1、英国的国家职业资格认证体系（NVQS）

　　（1）主要目标：行业导向；基于工作业绩而非具体知识；轻松地让员工获得资格；资格灵活化

　　（2）认证的五个级别：DP19

　　2、英国培训工作的缺陷：

　　（1）人均培训开发费用低

　　（2）教育与培训分离，轻视职业教育

　　3、导致问题的原因分析：

　　（1）英国保守党与工党的政策分歧

　　（2）国家培训政策与相关机构的缺乏

　　（3）对培训需求缺乏预测

　　（4）高新技术发展缓慢，没有培训激励

　　（5）看重短期目标

　　（6）劳资冲突

　　二、环境变化和技术进步对企业的影响（外部环境及T因素分析）

　　（一）外部环境变化对企业人力资源管理的影响

　　1、环境变化对人力资源获取的影响：

　　外部顾客的需求变化，影响企业人力资源规划工作和人才需求计划。

　　2、环境变化对人力资源评价与发展的影响：环境变化影响人员业绩的评价和对人员培训需求的评估。

　　3、环境变化对人力资源报酬的影响；环境变化影响报酬体系的建立和福利分配制度。

　　（二）技术进步对企业人力资源的影响

　　现在的流行趋势：分散式工作—利用通讯手段进行远程办公。意义：分享信息；利用新的方法公证地评价员工业绩。

　　1、技术变革使得对员工工作角色与技能的要求发生了变化。

　　2、要求员工和企业根据顾客需要进行生产。

　　3、利用团队合作来完成工作的情况不断增多。

　　4、技术引发管理工作的性质发生变化：由军事化管理模式向授权管理的转变。

　　5、技术引起企业结构的变化：产生了柔性的适应性组织，要求企业具备学习性的企业文化。

　　第三节 职业化与道德

　　一、人事与发展职业的性质和标准

　　1、人事管理活动产生的最初原因：为了改善和缓解劳资冲突，追求高生产效率

　　2、人事与发展问题的两种不同的观点：

　　（1）道德观点：关注企业不公平行为和不公平待遇

　　（2）经济观点：在减少成本提高效率的基础上，增加收益。

　　3、人事与发展的关键活动：早期只是福利方面的问题。

　　（1）管理：是人事与发展的中心内容

　　（2）谈判：劳资双方，要求人员的个人沟通技巧的开发。

　　（3）法律咨询：要求人事与发展人员理解法律的基本程序。

　　（4）组织开发（OD）：建立组织文化与组织重组。

　　4、人事与发展与人力资源管理的联系

　　（1）人事管理是人力资源管理的初始阶段，人力资源管理是人事管理的继承和发展。

　　（2）人力资源管理是战略性的，人事管理是事务性的。

　　5、职业化的定义：弗里德森

　　（1）定义：组织中某种职业由于具备某种专长，关注工作质量以及能为社会带来福祉而获得职业培训和进入，确定与评价职业方式的专有权利的过程。

　　（2）职业化的人事与发展工作的特点：

　　模糊性；扩展性和局限性

　　6、建立人力资源管理的实践标准

　　（1）确定谁是对人事与发展工作负责：

　　高层管理者

　　（2）分工：直线经理和人力资源经理的职责划分

　　（3）人力资源部门与其他部门的战略协调问题

　　7、职业资格认证的发展和继续职业发展

　　（1）机构：英国人事与发展协会IPD

　　（2）职业资格认证的定义：拥有对排他

　　性的特殊工作进行评定权力的组织实施的过程。

　　（3）机构的使命：引导会员对人事与发展领域进行开发，并促进人事与开发的实际应用；为会员提供职业服务；支持人们的管理开发理念；慈善活动。

　　（4）职业评价的关键：建立实践标准和实行高标准的监控。

　　具体要求：

　　[1]满足客户需求，提供建议；

　　[2]向其他专业人士寻求帮助；

　　[3]紧跟新技术、新理论、新信息的要求；

　　[4]沟通管理思想，传播经验。

二、商业道德

　　（一）概念：就是在商业活动中的一系列可接受的行为标准和道德判断。

　　（二）非道德的行为表现：举例子DP36

　　（三）企业的社会责任和市场失灵的现象—政府对经济的干预

　　（四）适合于商业道德的行为准则：DP38

　　（五）实施道德准则的重要作用

　　1、提高管理的合理性

　　2、连续性和均衡的企业文化

　　3、个人和团队之间的信任气氛

　　4、企业工作如产品、服务、标准与质量的一致性

　　5、建立企业信誉

　　（六）人事与发展对提高企业道德意识的作用：

　　1、发挥专家专长和道德培训，促进企业改良

　　2、将道德价值观包含于企业战略中

　　3、凭借组织自身道德政策和实践建造角色模型（榜样的作用）

　　（七）人事与发展工作中的道德规范

　　1、准确无误的信息和建议

　　2、保守机密

　　3、为成员提供平等机会

　　4、公平和平等

　　第二章　雇员资源化

　　第一节　人力资源规划

　　一、人力资源规划的性质

　　人力资源规划是企业人力资源战略的出发点

　　（一）关于其定义：HRP是将企业未来人才的需要与企业未来的时机、发展状况结合起来，确定企业未来人才的数量、时机和质量的工作。原来称为“人力计划”：就是致力于协调不同类型员工的需求和供给的一种管理活动。

　　（二）分类：

　　1、硬人力资源规划：保证企业在合适的时间、合适的岗位上找到适当的劳动者

　　2、软人力资源规划：更加强调企业文化的建立，通过人力资源规划郑和企业的价值观。

　　3、两者的区别：

　　硬：缺乏对员工自身的关注，是自上而下的，过分强调合同和数量模型，缺乏灵活性。

　　软：更加关注员工的发展，可以是自下而上的，缺少明确规定，具体规定较模糊。

　　（三）人力资源规划的重要作用

　　1、HRP是完善企业战略规划的必要条件

　　2、有利于控制雇佣员工的成本和数量

　　3、让雇主对组织内所需要的技术和观念作出客观的判断

　　4、对员工的要求和机会均等的满足提供基础

　　二、制定人力资源规划的工具

　　（一）鲍维框架：英国

　　1、预测企业未来对劳动力的要求

　　2、评估现有的劳动力状况

　　3、预测企业和外部提供劳动力的能力

　　（二）巴尔姆汉姆框架：调查、预测（SWOT分析）、计划与控制和应用。

　　（三）人力资源规划技术：

　　1、未来劳动力需求预测：定性法和定量法

　　重要性：企业对未来劳动力需求进行预测，可以为企业人力资源发展战略的制定提供依据并能使企业的人力资源规划工作更加贴近企业的总体发展战略。

　　2、内部劳动力供给预测：

　　与企业的劳动力淘汰率和流动率有关

　　3、外部劳动力供给预测：当地失业率、劳动力流量、毕业生数量等有关。

　　第二节　人力资源招聘

　　一、招聘计划

　　招聘的定义：为了企业的发展，企业吸引潜在员工的各种活动。

　　（一）招聘计划决策：

　　1、确定人力资源政策

　　2、明确获取求职者的来源

　　3、招聘者的素质和行为

　　（二）制定人力资源招聘计划的流程

　　工作分析—企业内部外部人力资源市场供给分析—制定人力资源需求计划

　　（三）人力资源需求计划的制定依据：

　　1、企业发展目标

　　2、企业的生产经营规模

　　3、企业内人员的变动情况

　　4、新项目开发需要的专门化人才

　　5、当时的社会劳动力资源状况

　　（四）人力资源需求计划的内容：DP49

　　（五）招聘过程：

　　1、确定申请招聘的名额

　　2、建立招聘组织机构

　　3、制定招聘简章：真实地介绍工作职位的条件和待遇；合理确定招聘条件；清晰简明留有余地

　　招聘中要作好的事情：DP50阅读

　　（六）工作分析：是招聘和甄选的首要程序

　　定义：收集和分析与工作任务、职责和内容有关的数据和信息的过程，描述和记

　　录一项工作的目的、职责、活动、运行条件、必须的技能、知识和能力的过程。

　　1、基本方法：

　　（1）观察法：成本最低，定义DP51

　　（2）工作日记法

　　（3）面谈法

　　（4）问卷调查法

　　（七）工作描述：内容和职务责任关系等DP52

　　（八）工作规范：技术要求及个性态度要求

　　洛德的工作规范体系：身体状况；个人成就；智力；特长；个人兴趣；气质；习惯

　　弗雷泽的五点要求：对他人的影响；知识；

　　天赋能力；创造性；适应能力

　　二、招聘方法

　　1、招聘方法：

　　（1）内部招聘：从企业内部选择

　　适用范围：非入门性技术或能力的工作

　　优点/缺点？DP54

　　（2）外部招聘：用于入门技术工作招聘

　　缺点/优点？DP55

　　（3）现有员工技能开发：优点/缺点DP54

　　（4）人力资源发展部门作为招聘顾问参与招聘

　　2、招聘广告和招聘申请表的设计和使用

　　举例说明招聘广告使用的四原则DP54。

第三节　甄选

　　一、甄选的方法

　　（一）甄选的定义：运用适当的标准从侯选人中挑选出合格的人员的过程。甄选的标准为：信度、效度、适用性、效用和合法性。

　　1、实用性：成本问题

　　2、灵敏性：区别个人的差别

　　3、可靠性：信度

　　4、有效性：效度

　　二、选用成功的申请者

　　（一）甄选技术

　　1、应聘人员的初选：

　　（1）申请表的设计要求

　　（2）做背景调查要注意的内容

　　（3）推荐材料和证明信的要求

　　2、应聘人员的考试

　　（1）考试的原则：客观的原则；严格的原则；有效性的原则

　　（2）考试的方式：笔试和面试

　　面试的优点和缺点？面试中评价表的设计？

　　（3）其他方法：心理测试

　　（二）结构化面试的过程

　　1、一对一面试：易受到面试者个人喜好的影响，可靠性较低。

　　2、小组面试：减少个人偏见，带来难以和睦相处的面试气氛。

　　3、二轮顺序面试：两面试官先后对同一应试者进行面试，容易形成不一的决策。

　　企业中面试要作到的问题：DP63

　　（三）其他的方法

　　1、心理测试

　　2、个性测验

　　3、评价中心：笔试、一对一练习、团队练习和演讲

　　4、笔迹学：法国

　　第四节　绩效管理

　　一、管理员工的绩效

　　1、人力资源管理中的两方面整合：

　　（1）水平整合：考虑人力资源管理工作内部活动的统一和一致。（内部活动互补）

　　（2）垂直整合：人力资源管理活动与组织战略、组织管理活动及竞争环境的一致性。（与战略的匹配）

　　2、绩效管理的四个因素：绩效管理循环图DP65

　　（1）确定绩效期望：组织对员工的要求

　　（2）支持绩效的完成：管理者的责任

　　（3）检查和评价：检查实际绩效与目标绩效的差别

　　（4）绩效标准的修正和管理

　　3、绩效管理系统PMS：是一个把企业战略目标转化为个人绩效的系统，通过有效的组织管理达到最优的工作结果。

　　（1）作用：

　　[1]明确和传递企业的使命和任务

　　[2]经营计划和进展与员工进行沟通

　　[3]保持组织创新的一致性

　　[4]把高层管理者的绩效与工资报酬相联系

　　[5]具体地描述了组织期望的绩效

　　[6]把评价过程体系化，更加专业和高效

　　[7]采用依据绩效的报酬系统

　　[8]持续的检查机制

　　4、绩效评价

　　（1）雷德尔的评价标准：品质、行为和结果

　　（2）360度综合评价

　　[1]参加评价的人员：DP69

　　[2]主要目标：激励员工提高绩效；合理分配收入；对员工进行开发，确定下一期培训需要。

　　[3]评价中的扭曲现象：光环效应；机会不均等问题；对缺点进行隐讳；普遍评价高于平均值。

　　[4]360度评价的流行原因：DP71

　　二、出勤管理

　　1、提倡组织公民行为：除了承担本职工作外，还愿意为组织承担其他工作。不存在缺勤问题。

　　2、出勤管理模型：阿兰迪默模型

　　（1）测度缺勤A

　　（2）定位问题重点L

　　（3）缺勤原因排序I

　　（4）评价目前的管理方法E

　　（5）制定备选方案D

　　（6）实施缺勤管理方案I

　　（7）观察实施效果M

　　3、缺勤记录的管理：确立缺勤的总天数、一年中缺勤的总次数、缺勤背后的原因

　　4、控制缺勤的措施：

　　（1）制定惩罚措施

　　（2）重返工作访谈：准备阶段；面谈阶段；后续活动—员工帮助计划：委托外部咨询机构（英国），或内部解决（美国）。

第三章　人力资源发展

　　第一节　个人与组织的学习

　　一、学习型组织

　　（一）培养组织学习气氛

　　1、学习型组织的概念

　　彼得圣吉的观点：组织结构扁平化；组织交流信息化；组织结构开放化；员工与管理者关系伙伴化等

　　本书的观点：能不断增强其创造性能力的组织，拥有知识并能进行理解和运用的组织，能够自我学习和进步的组织。

　　2、学习型组织的特点：

　　（1）为员工创造学习机会

　　（2）对组织结构与文化进行再设计

　　（3）重视管理人员的开发

　　（4）容忍出现差错，错误是学习中的基本组成部分

　　（5）系统化实施

　　（6）个人与内部部门之间充分沟通

　　（7）战略性的学习方法

　　3、建立学习型组织的关键：建立企业鼓励学习的文化氛围

　　4、学习型组织的基本要素：

　　（1）员工能不断总结自己的经验

　　（2）员工能不断创造知识

　　（3）知识在组织内部得以分享

　　（4）组织的学习围绕组织目标的实现

　　5、学习型组织的学习方式：

　　（1）单循环学习：发现问题，但不解决

　　问题。

　　（2）双向循环学习：能从正反两个方面思考问题，鼓励员工发现问题并及时解决。

　　（3）如何创建双向循环学习型组织：

　　[1]高层管理者要鼓励进取精神，容忍犯错。

　　[2]允许有不同的和竞争性的观点存在。

　　[3]反对僵化，鼓励问题的推进和开明的态度。

　　[4]通过企业流程的再造BPR，创建双向循环学习组织。

　　6、学习型组织文化的作用：

　　（1）激发组织成员的学习动力

　　（2）内聚效应

　　（3）对组织人员的软约束

　　（4）弥补组织制度缺陷，防止人治倾向的过度膨胀

　　（二）员工开发

　　1、教育的概念：对知识、技能、道德、价值观等方面的正规全方位的长期训导过程。

　　2、培训的概念：改变态度、提高知识和

　　技能，通过学习经验性知识在短期改善各项活动绩效的过程。

　　3、两者的区别：

　　（1）教育更抽象，培训更具体

　　（2）教育更加耗时

　　（3）培训更加机械与反馈、激励息息相关

　　（4）培训与生产场所有关，而教育是脱产的

　　4、学习的概念：强调个人内心的转变，是自发的不断反馈，不断强化，把各种概念与原理与自身学习过程紧密联系的过程。

　　5、员工开发的概念：为了改善员工绩效水平，提高技巧性学习经验而进行的活动。

　　二、开发各种学习风格

　　1、学习的八个等级划分：DP88

　　2、卡尔罗杰斯的经验式学习：个人投入、自我激励、坚忍不拔、学习评估。

　　3、科尔伯的四级循环学习模型：获得经验——解释已经发生的事情—解释为什么会发生-从经验中改进和学习——获得经验。

　　过程中学习风格的分类：

　　（1）具体经历倾向型

　　（2）反思观察倾向型

　　（3）概念抽象化倾向型

　　（4）积极试验化倾向型

　　4、哈尼和芒福德的学习风格分类：

　　（1）行动主义者

　　（2）反思主义者

　　（3）理论主义者

　　（4）功利主义者

　　5、恩杰斯托洛姆的合成学习周期理论：学习的过程为

　　动机—确定方向—知识内部化—知识外部化—评估—控制。

　第二节　培训与开发过程的管理

　　一、对培训过程的管理基本理论

　　1、英国瑞德和巴灵顿的培训流程理论

　　（1）识别培训需求

　　（2）确定学习目标

　　（3）确立学习战略

　　（4）设计与规划培训

　　（5）进行培训

　　（6）培训结果评估

　　2、哈尼森的全面法、问题中心法和企业战略法的具体步骤

　　（1）识别主要需求

　　（2）就备选方案达成共识

　　（3）挑选培训项目

　　（4）制定培训计划

　　（5）对学习内容安排优先次序

　　（6）启用预算限制

　　（7）就培训结果进行交流

　　（8）监视评估培训的实施

　　全面法适用于环境相对稳定的组织；问题中心法适用于环境不稳定的组织。

　　企业战略法的步骤：

　　（1）界定公司的战略目标

　　（2）寻找组织内各部门和各岗位的关键技能

　　（3）为各项任务设计标准

　　（4）为每个培训项目设立目标

　　（5）审视与战略目标相关的培训结果

　　3、培训周期模型的五个步骤

　　（1）鉴别培训需要

　　（2）确定培训目标

　　（3）选择和设计程序

　　（4）实施培训

　　（5）培训评估

　　也可以简化为四个阶段DP95

　　4、企业进行培训的好处

　　（1）使新员工更快了解工作

　　（2）减少工作中的错误和事故

　　（3）更容易招募到质量高的员工

　　（4）使员工能胜任各种工种

　　（5）增加员工的忠诚度

　　（6）使员工更加关注工作质量和效率

　　5、关于培训的成本和收益分析：培训的成本和收益难以量化界定，从而培训被人们看做是管理理念，我们可以定性分析或与同行业企业进行比较分析，决定自主培训和外包培训的决策。

　　二、对培训需求的管理

　　1、培训需求识别的含义：从个人和组织层面上发现和确认出培训的需要。

　　2、培训需求分析的含义：仔细研究培训需求过程，从而确定出如何才能满足培训需求。

　　3、对培训需求分析的态度：

　　（1）不是解决一切问题的万能丹

　　（2）有时对组织再设计、设计组织文化和制度规定更加有效

　　（3）培训是实施管理的途径和方法，它是一种社会化手段用来引进新员工，也是一种开发手段，更是一种改善员工业绩的手段。

　　4、对需求进行识别的方法：

　　（1）组织层面的识别：沃特尔斯模型，分析九种资源。

　　[1]组织目标和企业计划

　　[2]人力资源现状及未来规划

　　[3]员工的统计资料

　　[4]离职访谈

　　[5]向高级管理人员咨询

　　[6]有关生产率、质量和业绩水平的数据

　　[7]部门设置的变革情况

　　[8]管理要求

　　[9]财务计划

　　优点：

　　[1]与企业背景相结合，从企业战略高度思考问题

　　[2]评估为企业战略实施的贡献大小

　　缺点：耗时费钱

　　（2）工作层面分析：辩识出特殊的培训需求

　　主要方法是：斟酌工作说明书；进行顾客访谈或主管访谈；亲自观察等。

　　（3）个人层面分析：主要方法是问卷调查；现场观察；工作采样或业绩评估中心；评估面谈等。

　　尽量避免寻租现象的发生。

　　评估中心需要满足的条件：

　　[1]为目标达成共识[2]相互学习相互理解[3]避免对被评价者进行指责[4]对需求的准确判断。

　　三、制定学习计划

　　1、制定学习目标：要主意：

　　（1）接受培训人员自身的特点，教育背景、学习态度等。

　　（2）征得关键领导对培训方案的认可

　　必须作到：DP104阅读

　　2、选择培训的方法

　　（1）施纳普理论：自我教育和教学法

　　[1]根据以自我为基础还是以集体为基础，自我教育可分为自我管理学习和案例研究。

　　[2]根据以自我为基础还是以集体为基础，教学法可分为传授和演讲。图解DP105

　　四、评估培训结果

　　1、最常用的方法：从直线经理或受训员

　　工处获得非正式的反馈。

　　2、评估的内容：评估方案的选择；评估的目的和范围；判断的标准；识别改进措施。

　　3、培训评估的重要性：

　　（1）提供反馈信息

　　（2）了解人力资源发展活动

　　（3）进行有价值的研究活动

　　（4）作为组织干预形式对培训做二次评价

　　（5）是组织管理的一部分

　　4、评估的目的：

　　（1）建立企业与政府部门打交道的基础

　　（2）证明培训项目的作用和后果

　　（3）改进课程质量水平

　　（4）帮助受训人员利用所培训的知识

　　（5）对培训项目进行监控

　　5、评估工作的具体步骤

　　（1）感受层面评估：了解受训人员和培训人员的具体感受。

　　（2）直接层面的评估：对培训目标、知识水平、技能高低和态度直接测量。——问卷调查

　　（3）中间层面的评价：对实际工作中知识运用的调查—访谈、自我汇报问卷调查、日记以及观察法。

　　（4）终极层面的评估：评估培训对部门业绩的影响，侧重与整体效果的影响—顾客满意度、销售水平等等。

　　6、面临的困难：

　　（1）难以利用精确的方法

　　（2）其他因素对企业业绩的影响不易辨认。

　　（3）培训人员有限，效果有限。

　　第三节　在职学习

　　一、继续职业开发

　　1、定义：通过对员工的学习以及能力发展的情况跟踪与记录分析，促进个人对新技术、新工艺、新方法的适应，实现个人的可持续发展。

　　2、基本特点：

　　（1）使学习过程和工作相结合；

　　（2）是个过程而非技术；

　　（3）学习是种精神态度；

　　（4）既能实现个人进步也能实现组织发展。

　　3、继续职业教育开发的好处：

　　（1）改进员工的工作绩效；

　　（2）提高职业的整体声誉；

　　（3）收集各类信息并加以利用；

　　（4）使职工自主学习。

二、补充性学习

　　1、回炉式学习计划：著名的福特公司员工开发与援助计划。

　　特点：

　　（1）由指导委员会共同管理

　　（2）由全国和地方两级委员会分配资金

　　（3）指定地方教育指导机构

　　（4）参与者自愿原则

　　（5）基金由企业提供

　　2、锻炼谈判技巧，解决雇员关系的矛盾

　　（1）劳资关系谈判：员工（工会）与管理方为了达成一致的意见而改变他们最初立场的过程

　　（2）谈判培训的内容：

　　[1]个别谈判和集体谈判的差异—双赢的概念

　　[2]掌握谈判的基本惯例和规则

　　[3]了解谈判的背景知识

　　[4]学会为谈判作好准备

　　[5]对谈判进行管理

　　[6]学会担任不同角色

　　方法：闭路电视和角色扮演

　　3、关心顾客的需求：目的是提高企业的核心竞争力

　　4、户外发展项目（拓展训练）：提高员工的领导水平和团队工作技能，源于经验学习论，可以提高员工的：

　　（1）领导技能（2）团队工作技能（3）解决问题的能力和创造力（4）人力资源管理技能（5）自我认识和自信成功的原则（1）与组织目标相一致（2）制定清晰的目标（3）对活动的安全性进行检查（4）培训师可以利用结构化和非结构化的方式推进课程（5）根据员工的情况专门设计（6）参与者要具备主人翁责任感

　　5、单一针对妇女的管理发展培训：对其的批评和赞扬DP127阅读

　　6、计算机辅助学习

　　7、对在职学习进行评价：以能否把知识转化到工作中作为标准

　　需要遵循的原则：清晰的目的；鼓励员工共同参与课程设计；辅导人员的素质；课程组织得力；与组织文化相结合等等。

　　第四章　雇员关系

　　第一节　雇员关系制度

　　一、管理程序和目标

　　（一）管理程序

　　1、企业的压力来源：工会、产品市场、劳动力市场和政府劳动法规及新技术的变化。

　　2、雇员关系术语产生的原因：广泛的使用；指名员工与管理者的人力资源管理

　　问题；与劳资关系含义不同，更加强调管理的本身。

　　3、雇员关系的基本内容：劳资冲突；员工参与；管理风格；集体谈判等。

　　4、中心问题：雇主与员工的关系

　　（1）共同利益和分散利益

　　（2）共同目标与分散目标

　　5、基本特点：合作与冲突并存

　　（1）不可避免的劳资冲突

　　（2）都对合作感兴趣

　　（3）合作中双方也存在着意见的分歧

　　（4）还有第三方政府的干预

　　6、杜恩普的雇员关系分析模型：

　　决定雇员关系的三因素：

　　（1）行为者：管理层、员工代表和政府。

　　（2）环境因素：技术变化、劳动力市场、法律体系和社会权利分配。

　　（3）意识形态：是一种核心理念，决定了劳资关系的整体性质和行为者的作用规则。

　　7、分析雇员关系的层面：

　　（1）国家层面：关注法律框架和工会的发展。

　　（2）行业层面：关注雇主与工会就某一行业具体问题的协议。

　　（3）工作层面：协议和惯例

　　（二）雇员关系的管理目标

　　1、要注意区分的问题：

　　（1）不同组织类型的区别：私人企业、公共企业、外资企业、慈善机构等。

　　（2）大型跨国企业和小型企业的区别

　　（3）雇员关系战略与其他企业战略的地位差异。

　　2、目标：

　　（1）减少劳资冲突

　　（2）建立稳定雇员关系

　　（3）提高效率

　　（4）降低劳动成本

　　（5）提高企业的适应能力

　　（6）增加对劳动过程的控制

　　二、管理风格

　　1、定义：管理者在实施领导职能时对待员工的态度和心理假设。一元论认为员工应按等级划分，多元论认为应协调管理者与员工的关系而不压制冲突。

　　2、普塞尔和斯森的管理风格分类：

　　（1）传统权威式：适用于小型组织，对待行业工会是恶意的。

　　（2）温情家长式：认为自己能处理雇员关系，行业工会没有必要，注重企业文化建设。

　　（3）协商式：行业工会受到欢迎。

　　（4）法制式：更加重视正式的管理协议。

　　（5）权变式：下放给子公司权利，结合当地实际环境的管理模式。

　　3、影响雇员关系管理风格的因素

　　（1）产品市场因素：企业客户和产品的性质；市场的竞争激烈程度；市场的变化趋势和速度。

　　（2）技术因素：企业技术和资本密集度；新技术的变化速度；各个部门的技术依赖程度和合作程度。

　　（3）劳动力市场因素：劳动力的供给形势；企业或行业的工会历史和传统；劳动力的职业结构和特点。

　　（4）组织特点因素：企业规模；组织结构；所有权和国籍；酬资渠道。

　　（5）社会、法律和政治环境

　　第二节　雇员关系与参与制

　　一、员工参与制

　　1、雇员关系的两种假设：

　　（1）一元论：把企业看作团队，员工有等级划分，冲突是不正常的现象，工会不必要存在。

　　（2）多元论：企业是众多不同利益群体组成，工会是自然产物，劳资冲突是正常的，需要通过制度和规则管理。

　　多元论认为当环境发生变化，应推行员工参与制。

　　2、开发员工参与制：20世纪70年代，英国工党提出。

　　3、提倡支持性的管理风格：相对与命令式的管理，员工参与是支持性的管理风格。

　　4、员工参与制的作用：

　　（1）能充分调动员工的工作积极性

　　（2）能充分发挥员工的聪明才智

　　（3）协调劳资关系缓和劳资矛盾

　　（4）加强组织凝聚力

　　（5）有利于提升组织绩效

　　5、集体谈判：发生在一个或多个管理者与一个或多个员工就工作条件、雇佣条件问题的协商过程，目的是达成某种协议。

　　（1）集体谈判的拓展：凡是发生在相关的两个或多个个体或群体之间，对他们的关系需要重新定位的问题都是集体谈判。

　　（2）谈判单位：谈判中的一个或一批员工。

　　（3）单一谈判：由来自同一谈判单位的一组雇主与多个工会的谈判，优势是效率很高，能对不同层次的员工报酬展开讨论，也提高了工会的谈判效率和凝聚力。缺点是限制了个别协议的产生，能否中肯的表达所有声音是值得怀疑的。

　　6、合作与冲突：是集体谈判和雇员关系的特征。

　　7、使雇员关系管理目标与企业战略挂钩：可以更好地提升企业绩效。

　　8、制定雇员关系规则

　　（1）雇员关系规则的内容：既包括写入员工手册的内容也包括长期现场管理中形成的习惯。

　　（2）制定的形式：强硬制定；在管理中漫漫形成；管理者与员工协商制定；法律规定。具体来说：

　　[1]习惯和实践慢慢养成

　　[2]管理特权

　　[3]法律规定和第三方介入

　　[4]集体谈判

　　二、产业民主

　　1、产业民主与员工参与的区别：产业民主着眼于员工权利，而员工参与更多着眼于经济效益。

　　2、产业民主的基本模式：上情下达可以提高企业的信息沟通和企业的竞争力，具体形式有质量圈，行动小组，合理化建议，观念宣传和全面质量管理TQM.

　　三、员工参与的基本形式：

　　1、任务参与：鼓励和期待员工在工作中

　　承担更加广泛的任务。具体形式为：职务轮换，工作丰富化（职责），工作扩大化（内容）。

　　2、财务参与：把个人利益与集体或公司利益挂钩。如利益分享计划、员工持股计划、期权等。

　　四、国际市场中的行业工会

　　1、欧洲工作指导委员会EWC：协调各个成员国人力资源管理问题。

　　2、联合饼干欧洲咨询委员会UBECC：讨论联合饼干公司的运营、战略和国际商业形式对公司运行的影响。

　　第三节　雇员关系的工作程序

　　一、贯彻履行程序：

　　1、雇员关系工作程序的发展历程：

　　（1）20世纪60年代主要关注工作场所的安全问题。

　　（2）20世纪90年代工会力量减弱，固定不变的程序与规则不合时宜了，更加强调权变的管理规则，但程序和规则仍然发挥着作用。

　　2、工作程序的内容：序言、人事与发展职能、外部第三方参与条款

　　3、企业解决雇员关系需要工作程序的原因：

　　（1）有助于分清员工和雇主的关系，确切知道所有的申诉程序。

　　（2）提供解决劳资冲突的机制和工作程序。

　　（3）规定解决问题的时间界限。

　　（4）保证更高的应变能力和可信性。

　　（5）程序是有效的记录，有利于改进管理控制和信息系统。

　　（6）提供重要的参考数据。

　　（7）雇佣双方共同介入，有利于问题迅速解决。

　　4、程序评价的标准：可接受性和适当性

　　5、对程序的监督：检查程序制定是否重视了劳资双方的利益和要求，是否符合行业要求，程序后的精神实质和合理性灵活性等。

二、作用与程序

　　1、内容：序言部分体现程序的性质和实施精神；条款：认知条款，争端条款，申诉条款，纪律条款，冗员条款，新技术条款，平等雇佣机会条款。

　　2、程序中人事与发展的作用

　　（1）人力资源专家为直线经理提供建议和帮助

　　（2）人力资源专家指导直线经理把程序作为管理工具使用。

　　3、第三方参与：和解、调停和仲裁

　　4、纪律程序：惩罚、建议、帮助和忠告

　　5、申诉程序：解决个人问题，作用是防止员工用脚投票（员工离职）和罢工。

　　6、争端程序：解决集体问题—建立抱怨链。

　　7、冗员程序：DP164

　　8、工作中的健康与安全问题

　　第五章　雇员报酬

　　第一节　激励与报酬

　　一、激励理论

　　1、激励的定义：激发和鼓励员工采取朝着预定目标行动并达到目标的过程。

　　2、激励理论分类：内容型激励理论和过程型激励理论

　　3、内容型激励理论：

　　（1）经济人的假设：泰勒—科学管理之父。

　　（2）社会人假设：梅约的霍桑实验

　　（3）自我实现人假设

　　（4）复杂人假设

　　（5）马斯洛的需求层次理论

　　（6）麦克雷格的X理论和Y理论

　　（7）G大内的Z理论

　　（8）赫茨伯格的双因素理论：思考与马斯洛需求层次理论的联系

　　4、过程型激励理论：

　　（1）期望理论：激励力=行为结果的期望×效价

　　（2）公平理论：（O/I）1：（O/I）2

　　（3）强化理论：正强化和负强化

　　二、报酬战略

　　（一）实行报酬战略的作用：

　　1、影响员工的积极性与流动性。

　　2、报酬体系是雇主评价各种活动或行为的依据。

　　3、对公司文化有重要影响。

　　4、区分组织内部的地位等级和决策机构、岗位价值。

　　5、控制管理、报酬成本。

　　（二）报酬体系结构：报酬体系的内容和报酬体系的决策程序。

　　1、内容：

　　（1）确定报酬决定的基础：以岗位为基础还是以技能为基础。

　　（2）确定绩效报酬：确定个人绩效还是组织绩效。

　　（3）企业的市场地位：同行业企业的情况。

　　（4）内部和外部的报酬比较：内部公平性：不同部门和不同业务的同工同酬；外部公平性：外部劳动力市场的比较。

　　（5）集中-分散报酬战略：集中报酬战略：总公司有专门的人力资源部门制定报酬战略；分散报酬战略：允许分公司自行制定报酬战略。

　　（6）等级层次

　　（7）混合报酬：员工根据自己的需要决定选择报酬形式。

　　2、决策过程维度：

　　（1）沟通政策：开放或封闭

　　（2）决策实践：员工是否参与报酬决策；方案更加容易被接受。不同人性假设的报酬决策参与形式的比较：DP179

　　（三）报酬实践：

　　1、工作评价的定义：把工作对胜任者的要求按顺序排列，决定工作的重要性次序从而决定报酬等级的实践过程。

　　2、工作评价的中心工作：制定工作描述书

　　3、工作评价的作用：报酬制度更加容易被接受，客观对事不对人，表现对人性的尊重。

　　4、工作评价技术的分类：

　　（1）工作评价的非分析方法：运用简单的排序，把所有的工作岗位按一定顺序排列，而不比较和评估每项工作的组成部分。

　　[1]工作排序法：按流程程序或层次排列，适合于小型企业使用。

　　[2]配对比较法：将每一项工作与其他的每一项工作比较，根据工作量的多少赋予分值，分数相加得到每种工作的总分，再排列顺序。

　　[3]工作分类法：首先决定工作等级级别数样本，制定详细的等级说明，每个岗位与其比较对号入座。

　　（2）工作评价的分析方法：将工作分成若干个组成部分，对不同要素进行比较，最后将比较结果综合，得到工作评价值。

　　[1]计点评价法：将工作分解成许多要素，每要素赋予一个权重分值，然后给各要素打分数，最后加权求和得到总分数并排列。

　　[2]要素比较法：首先将与工作相关的一个要素找出，并给出要素评价标准，每次仅仅对一个要素进行评价，确定所有工作在该要素上的排列顺序，然后确定每个要素要分配的工资从而为未来的调资或招聘提供信息。

　　（四）平等报酬

　　工作评价法是否过时了？

　　过时的观点：

　　1、平等报酬的法律制度要求员工参与。

　　2、新技术的发展消除工作差别。

　　3、工作弹性安排和团队工作形式的挑战。

　　4、信息技术减少了组织层次，低层次员工参与决策。

　　5、产业结构变革导致劳动力市场变化。

　　6、员工的角色越发重要。

　　（五）英国的平等报酬法：1970年实施，要求工作报酬男女平等。消除工作评价对女性偏见的措施：

　　1、多因素评价

　　2、研究对象涉及较高比例的女工

　　3、工作本身做为报酬的惟一决定因素

　　4、对目标和计划进行充分公开沟通

　　（六）影响报酬体系选择的因素

　　对员工工资和奖金水平的影响因素：

　　1、工作内容和员工贡献

　　2、个人特性

　　3、劳动力市场

　　4、产品市场条件和企业成本结构

　　5、企业的报酬哲学

　　第二节　对个人和小组报酬体系的开发

　　一、报酬体系

　　1、有关报酬体系的基本理论：

　　（1）服务理论：强调员工的经验获取，通过递增的报酬计划对人们的工作高效率给予奖励。

　　（2）公平理论：对不同的员工采取不同的报酬结构。

　　2、组织对报酬体系的要求：

　　（1）报酬体系要给员工提供清晰和完整的企业目标信息。

　　（2）不能只维护小团体利益。

　　（3）报酬体系的选择要依赖组织的状况、劳动力市场特征和员工态度。

　　（4）报酬不应该仅仅局限于金钱，还要结合精神鼓励。

　　3、报酬体系的分类：

　　（1）计时支付：优缺点？

　　（2）计件支付：泰勒的思想—经济人假设，优缺点？

　　[1]对个人的计件支付

　　[2]对小组的计件支付；小组规模越大，激励效果越差。

　　[3]日工作量度：介于计时报酬与计件报酬之间，确定预定的固定报酬，对好的表现给予激励。

　　（3）以企业为基础的报酬体系：

　　[1]工会员工参与报酬决策。

　　[2]保证员工参与决策与组织效率及个人成就之间的正常联系。

　　优点：

　　[1]员工可以看到组织的整体贡献而非个人贡献。

　　[2]有效沟通，提高效率。

　　缺点：

　　[1]员工对红利没有控制权。

　　[2]红利水平达不到预期期望，引发内部成员冲突。

　　[3]团队对放弃自身利益的担心。

　　（4）评价性报酬：除了根据报酬原则获得基础工资外，还可以根据工作业绩获得附加工资。

　　优点：用于评估难以度量的管理者的报酬。

　　缺点：评估因素主观性，容易引起员工的猜忌。

　（五）绩效报酬：通过对员工的工作表现评价，提高个人和组织的业绩，建立基于工作状况的报酬文化。一是基于工作结果；二是基于工作行为。

　　1、绩效报酬流行的原因：

　　（1）传统的胡萝卜加大棒的激励方式效果不佳。

　　（2）对表现好和创新给予奖励是主流。

　　（3）基于业绩的报酬形式适应环境的变化。

　　（4）基于业绩的报酬强化关键性信息，强化对员工的直接影响。

　　（5）有助于回顾过去，总结经验。

　　2、绩效报酬的缺陷：

　　（1）造成某些成员认为报酬不公。

　　（2）造成员工追求短期表现，忽视长期目标的实现。

　　（3）应用绩效报酬体系，组织工作容易缺乏条理性。对团队报酬的忽视。

　　二、员工参与制：

　　（一）财务方面的参与：

　　1、财务参与的目标：

　　（1）教育目标

　　（2）献身目标

　　（3）业绩目标

　　（4）招聘目标

　　（5）保护性动机

　　（6）家庭式管理目标

　　2、财务参与的类型：

　　（1）员工所有权：利益分享、储蓄、随意分享计划、员工分享计划

　　（2）现金利润分享

　　（3）与收益相关的报酬：按利润付酬方式，可以进行税收减免。

　　问题：报酬计划不能真正贯彻；员工进行企业内部储蓄增加员工不安全感。

　　（二）新出现的报酬方式

　　1、基于技能的报酬：考虑企业核心竞争力对员工技能的要求。

　　2、基于能力的报酬

　　三、报酬体系的延伸开发

　　（一）津贴：最常见的是职业津贴

　　1、两种津贴计划：退休延期利益计划；延期贡献资金购买计划。

　　2、津贴是“金手铐”：不可转移性、便携性和可选择性。

　　3、重要目的：改善雇员关系；管理员工的工作时间和工作方式。

　　（二）医疗补贴

　　自助餐式的福利清单

　　第三节　理解协调

　　一、协调：减少劳资冲突的手段

　　（一）体力劳动与非体力劳动的协调

　　1、建立“单一身份”：除了雇佣的基本条件外，所有员工拥有平等地位。对同一阶层的所有员工。

　　2、建立“组织身份”：基于组织条件对员工分类。

　　3、协调的内容：减少员工或团体之间在报酬结构和其他雇佣条件上的差异。

　　（二）不同类型员工的趋同

　　1、刺激趋同的因素：

　　（1）新技术的发展

　　（2）国家对性别和同等报酬趋同的立法

　　（3）工会的大量合并

　　（4）员工队伍结构的变化：差异变大要求趋同。

　　2、员工趋同的效果

　　（1）可能造成短期成本增加

　　（2）不同员工有不同需求，对员工的激励不利

　　（3）中高层员工的迷惑和不安全感

　　（三）协调的范围：DP208

　　二、非货币报酬和社会承认报酬怎样才有激励作用？

　　1、库伯的观点：具有激励作用的工作特征

　　（1）工作多样性

　　（2）对工作方法和技能的自由选择

　　（3）员工对总体工作的贡献成就感

　　（4）目标明确

　　2、非货币报酬激励的作用

　　（1）承认和反馈

　　（2）参与、自主权和责任

　　3、满足员工非货币报酬需求的途径

　　（1）工作设计：满足效率和满意度的需求，按照期望理论进行。

　　具体方法：

　　[1]工作流程设计

　　[2]工作扩大化：内容

　　[3]工作丰富化：责任和使命

　　[4]小组自治

　　[5]团队合作

　　（2）全面质量管理TQM：与质量圈的比较DP213

　　4、报酬体系的实现

　　（1）员工参与，提取意见

　　（2）分析现有报酬体系的缺陷找出症结

　　（3）沟通

　　（4）监督检查新体系的实施

　　（5）非经济性报酬的适当运用

　　第六章　人事与发展的一体化

　　第一节　企业战略和人事与发展功能的结合

　　一、企业战略

　　1、战略的定义：企业在长期内的经营方向和范围，使组织与变化的环境相适应，从而满足股东期望。

　　2、战略在企业经营中的作用：

　　（1）企业战略规定了企业的经营范围、组织结构和资金运营及资源分配。

　　（2）规定了企业的经营和竞争战略。

　　（3）对人力资源发展的影响。

　　3、战略制定的方式：自上而下四种思路：

　　（1）传统思路；通过外部环境分析，找到利润最大化的路径。

　　（2）演变思路：战略是市场压力的结果，强调企业适应能力和学习能力。

　　（3）程序思路：制定出精心的精确的计划。由不同层次人员讨论得出；要考虑个人和部门目标对企业战略的影响。

　　（4）系统思路：考虑社会系统对战略的影响。

二、经营与人事与发展相结合

　　1、战略实施的观点：

　　（1）传统的观点：压力来自企业内部

　　（2）现代的观点：压力来自企业内部和环境变化

　　2、企业战略与人事与发展的结合方法

　　（1）波士顿矩阵模型—分析业务组合和企业类型BCG：分析企业市场份额和业务市场的成长性

　　[1]幼童企业

　　[2]明星企业

　　[3]金牛企业

　　[4]瘦狗企业

　　（2）企业生命周期模型

　　[1]投入时期

　　[2]成长期

　　[3]成熟期

　　[3]衰退期

　　（3）、企业获得竞争优势的途径

　　[1]低成本领先战略

　　[2]提高质量战略

　　[3]创新战略

　　[4]差异化战略和集中市场战略

　　（4）米尔斯-斯诺模型：

　　[1]战略防守者：狭窄稳定的产品市场，采取高度集中的组织结构，建立相对开放的内部劳动力市场。

　　[2]战略探索者：响应市场变革，寻求新机遇和新发展，获取和吸引新员工。

　　[3]战略分析者：两种战略相结合，人力资源政策根据环境变化而变化。

　　3、各种模型的局限性：

　　（1）许多企业缺乏战略观点和规范性。

　　（2）强调静态对过程不关心。

　　（3）经验主义。

　　4、模型的作用：

　　（1）指导性工具

　　（2）把人事与发展与企业战略结合起来。

　　三、人事与发展对企业战略的作用

　　1、管理开发

　　2、调节雇员关系

　　3、组织开发

　　4、实现组织目标

　　5、帮助完成企业各项计划

　　四、度量人事与发展的贡献

　　1、度量的困难：

　　（1）人事与发展在企业中的位置摸棱两可。

　　（2）企业将财务控制和短期业绩放在首位，忽视人力资源长期计划。

　　（3）贡献难于量化衡量。

　　2、评价方式：建立人力资源专家评价标准，从战略高度评价。

　　3、评价的数据来源：

　　（1）行业协会、咨询机构、行业工会。

　　（2）企业成本、效益和人事数据。

　　（3）员工和客户评价信息。

　　（4）人力资源政策和程序审计。

　　（5）全面质量管理中的数据记录。

　　（6）人力资源管理比率。

　　第二节　人事与发展的职责

　　一、实施战略中的障碍

　　1、采纳政策与执行政策的分离。

　　2、勇士的印象管理。

　　3、中层经理和主管对企业战略目标理解不深。

　　4、直线经理的超负荷工作和缺乏激励。

　　5、对直线经理和主管缺乏相关培训。

　　6、管理人员管理工作缺乏余地。

　　7、对违背企业宗旨的事件缺乏管理，忽略式管理的应用不利。

　　二、人事与发展模型

　　1、人事与发展功能的作用

　　（1）分离的功能作用

　　（2）功能叠加的作用

　　（3）乘数效应的观点

　　2、利格的人事与发展模型：

　　（1）常规创新策略

　　（2）非常规创新策略

　　（3）充当偶然性问题的解决者

　　3、泰森和费尔斯模型：建筑现场模型三功能：

　　（1）人事与发展部门人员的行政性办事员功能

　　（2）人事专员的中心合同经理角色

　　（3）人事经理的建筑师职能表现人事人员职能逐步成熟的过程。

　　4、希普顿和麦克奥雷模型：

　　（1）福利功能模式

　　（2）行政管理模式

　　（3）经营管理模式

　　（4）组织发展模式

　　5、斯多利模型：

　　对组织决策影响大小和决策的影响性

　　（1）顾问：影响小，但提出战略性建议

　　（2）侍女：影响小，提出战术决策

　　（3）调整者：影响大，提出战术决策

　　（4）变革者：影响大，提出战略决策

　　第三节　对人事与发展的考察

　　一、扩大人力资源管理在全面质量管理中的作用

　　1、在TQM中的作用模型；威金森和马金顿模型：层次性和整体性分析

　　（1）改革代理者

　　（2）隐蔽的说客

　　（3）内部合同人

　　（4）推进者

　　2、最佳实践的含义：人力资源战略与企业类型和环境相匹配。10个基本实践DP245表格

　　二、直线经理和人事与发展：分工与合作问题

　　1、直线经理对人力资源经理的批评

　　（1）不与经营实际打交道。

　　（2）限制直线经理的作用。

　　（3）人力资源经理反应迟钝，行动缓慢。

　　（4）政策符合理论但不符合实际。

　　2、直线经理与人事与发展的关系：

　　（1）承担更多的人事管理职责

　　（2）可以独立制定部门人事发展政策

　　（3）人事经理为其提供政策性建议

　　（4）人事经理保留许多人事权利

　　3、使用咨询人员管理人事与发展问题

　　（1）内部专业人员

　　（2）内部咨询人员

　　（3）企业中的咨询企业

　　（4）外部咨询人员

　　4、外部咨询人员分类

　　（1）大型多领域企业

　　（2）专门的人力资源机构

　　（3）小型企业和独立咨询人员

　　（4）学者

　　（5）行业协会

　　优势：内部无法获得的专业知识；独立性；经济和财务成本低等等。


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